产品成本管理的要义在哪里？

近年来国内的卷是出了名的，汽车行业尤甚。我们不时听闻某企业挑起价格战，也有报道指出某企业凭借成本优势不畏降价，全面跟进。在如此激烈的市场竞争中，为了获得竞争优势亦或生存下来，越来越多的企业将目光投向“降本增效”，更加注重修炼内功，由此“产品成本管理”也日益受到关注。

许多企业将“产品成本管理”简单等同于“降本”，常见做法包括从设计端、供应链端、制造与物流端等多个方面推进降本举措（产品降本的维度与措施不限于以下几项）：

1. 设计端降本：通过调整产品配置、优化产品设计、寻找替代材料、提高零件通用率等措施；
2. 供应链端降本：推动供应商降本、开发B点供应商或寻求国产化替代等；
3. 制造与物流端降本：优化制造加工流程、改进物流与包装方案等。

需要说明的是，企业通过各种降本措施确实能够为自身赢得更好的生存与发展空间，这本身是正确且无可厚非的（排除以“产品降本”为名蒙蔽消费者、压榨供应商的行为）。然而，我们仍需反思：产品成本管理的要义究竟何在？是否仅在于降本？根据我们的经验，答案是否定的，或至少并非完全如此。

首先，产品成本的高低是相对的，而非绝对的。例如，奥迪汽车的成本与奥拓汽车的成本并不具备可比性；如果抛开品牌定位、产品定位及企业的中长期发展目标，追求所谓的“极致成本”并无太大意义，反而可能对产品本身、企业形象和合作伙伴造成一定伤害。

其次，对于研发周期漫长、结构复杂的产品，其成本目标很大程度上是在规划设计阶段就已确定，而并非通过后期降本来实现。实际上，很多降本活动往往发生在产品设计完成之后甚至量产之后，此时已经错失了决定产品成本的黄金期，因此其降本效果十分有限。

最后，产品成本管理并不应以获得最低成本为最终目标，而应以“用户价值”为导向，服务于产品本身和企业战略目标，并从战略层面和中长期发展的视角审视产品成本管理这一议题。

那么，产品成本管理的要义究竟何在？笔者认为，其要义可分为四个层级：

第一层级：通过产品成本管理来驱动或促进产品创新，提升产品竞争力；

第二层级：通过产品成本管理制定并落实成本战略，以支撑产品竞争战略；

第三层级：实现产品成本管理与周边业务流程和数据的整合，从而对产品全过程成本进行管控；

第四层级：以“用户价值”为导向，实现对各类资源的有效利用。

第一层级——关键词：创新

有人可能将负责成本的同事视为管控人员，将产品成本管理看作研发过程的枷锁，于是质疑产品成本管理是否能够驱动或促进产品创新。然而，恰恰在实践中，这一枷锁已被证明是产品创新的重要源泉和动力之一。

以成本为导向进行创新的典型案例是SpaceX公司研发可回收火箭。根据公开资料，截至2025年7月，SpaceX的猎鹰9号火箭已经执行了500次发射任务（其中474次成功回收），累计将超过7000颗星链卫星送入轨道。其火箭周转周期缩短至数周，单次发射成本也从约2亿美元降低至约6000万美元。同时，蓬勃兴起的新能源汽车产业也是以成本为核心驱动创新的鲜明例证。

此外，在汽车研发中，将成本作为核心考量并驱动产品创新与工艺创新的案例还有许多，例如我们熟知的一体化车身铸造技术等。从理论上讲，在成本约束下，产品团队可以聚焦产品核心价值，以创造性思维进行方案创新，倒逼团队整体降本增效，最终将成本压力转化为创新动力。这非但不是空谈，而是一种极为有效的创新路径。这种创新往往能取得最大的、甚至突破性的成果，可能已超越了“成本管理”本身的意义。尽管革命性的创新并非时时可得，但我们依然要怀揣“星辰大海”的梦想，坚持日积跬步，方可至千里。

第二层级——关键词：战略

这一层级强调产品成本战略与产品竞争战略的匹配，并为后者提供有力支撑。不同产品具有不同的规划目标和竞争战略。根据迈克尔·波特教授的理论，竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中战略三种基本类型。

采用成本领先战略的企业，本身就对成本战略提出明确要求；而选择差异化或集中战略（或两者结合）的企业，对成本战略的要求则不同。因此，从新产品概念提出到完成产品策划的过程中，企业需要依据产品的竞争战略制定相应的成本战略，包括规划产品成本目标、识别和分析关键成本动因，以及规划实现路径等。这一过程并非单向进行，而是双向互动：既要基于竞争战略制定成本战略，也需要从成本视角审视和优化产品竞争战略，例如通过早期成本分析来评估产品概念、配置规划、技术路线等的合理性和可行性，以实现产品规划与成本目标之间的平衡与优化。在产品开发过程中，如果为了适应市场变化或其他因素而进行重大配置变更，也同样需要进行成本分析和权衡。

此外，产品成本管理在制定市场定价策略方面发挥着重要作用：不同配置等级的产品如何定价，以及不同选配项或选项组合如何定价，都离不开产品成本数据的有效支撑。

第三层级——关键词：整合&管控

这一层级的核心是实现产品成本管理与周边业务流程及数据的整合，从而对产品全过程的成本进行管控。在产品开发过程中，各部门和角色虽然各有目标任务，但最终都应围绕一个核心目标——实现产品的盈利。为了达成这一目标，产品成本管理必须融入研发、采购、制造等各个环节，并与核心的业务流程对接贯通，使成本目标成为业务决策的关键依据。同时，需要及时传递各环节的产品和成本数据，唯有如此，才能避免产品成本管理与产品开发业务脱节，也才能使产品成本管理从“事后管理”向“事前管理”转变。

另一关键词是“管控”：“成本管控”不应高高在上，而是要基于业务流程与数据的整合，逐步落实成本战略，实现对产品成本的有效控制。管控意味着对成本目标偏差的全过程管理，包括对早期产品配置规划、系统/模块方案、定点成本、设计变更方案、以及量产成本改善等各阶段相对于成本目标的偏差进行管理。通过建立全过程、精细化、系统化的管理机制，可以实现既定成本目标。

第四层级——关键词：用户价值

这一层级以“用户价值”为导向，实现各类资源的有效利用。提出“资源的有效利用”这一表述，旨在强调产品成本管理应关注投入产出比的相对概念，而非局限于狭义的“降本”。

产品成本代表对产品的各类资源投入，包括物料、设备、软件、人力、能耗等；产出则是产品创造的价值或产品能为用户提供的价值。当产出与投入的比值越高，企业对资源的利用效率越高，每单位产出价值所耗费的成本也就越低。

因此，企业提升各类资源的利用效率，就能有效降低单位成本。成本目标作为品牌定位和产品定位的重要体现，其所追求的绝非“尽可能的低成本”，而是在合理的成本预算范围内充分利用有限资源，尤其要调动和发挥企业员工及合作伙伴的主观能动性，实现相关各方合作共赢，最终最大化产品价值创造。

相反，如果通过损害“用户价值”来降本，或者采取自我内耗式的降本手段，就背离了产品成本管理的初衷，难以长期持续，甚至可能对企业造成一定反噬。

以上是笔者对产品成本管理要义的浅显理解。优秀企业通常具备出色的产品成本管理能力，而要保持持久而强健的发展活力，这种能力是不可或缺的。在企业努力提升这一能力之前，有必要明确其基本要义。回到文章开篇的话题：在当前市场环境下，如果“成本”如餐桌上切好的烤鸭一般不得不“卷”的时候，我们应当坚守产品成本管理的要义，面向价值创新，“卷”得更具高度、更有温度，同时也更有风度。

本文撰稿人：陈凤霄